Генеральный директор аналитической компании PR News Лилия Глазова — об итогах встречи «Коммуникационного клуба» Auditorium Club, где GR, PR и внутренние коммуникации впервые за долгое время обсуждали свои вызовы за одним столом.
8 июля в рамках Auditorium Club прошла встреча «Коммуникационного клуба». Говорили о том, как меняются корпоративные коммуникации и что с ними делать в нынешних условиях.
PR считает публикации и охваты. GR следит за решениями государства. Внутриком объясняет сотрудникам, что меняется в компании. Долгое время эти функции могли работать параллельно. У каждой были свои задачи, аудитории и профессиональный язык. Теперь разделять их становится все сложнее.
PR считает публикации и охваты. GR следит за решениями государства. Внутриком объясняет сотрудникам, что меняется в компании. Долгое время эти функции могли работать параллельно. У каждой были свои задачи, аудитории и профессиональный язык. Теперь разделять их становится все сложнее.
Одно решение компании одновременно вызывает вопросы у сотрудников, клиентов, партнеров, рынка и государства. Объяснять его каждой аудитории нужно по-разному. Но сама позиция бизнеса при этом не может меняться от одного сообщения к другому.
На встрече тему обсуждали представители трех направлений:
Каждый говорил о вызовах своей функции, но постепенно разговор пришел к общему вопросу: где сегодня проходят границы корпоративных коммуникаций и нужны ли они вообще в прежнем виде.
- Виталий Жигулин (Kesarev) – от GR;
- Лилия Глазова (PR News) – от PR;
- Мария Мазанская (ИнтерКомм) – от внутренних коммуникаций.
Каждый говорил о вызовах своей функции, но постепенно разговор пришел к общему вопросу: где сегодня проходят границы корпоративных коммуникаций и нужны ли они вообще в прежнем виде.
GR выходит из профессиональной тени
GR играет ключевую роль в антикризисных коммуникациях и защите бизнеса: он помогает выстраивать диалог с регуляторами и профильными ведомствами, своевременно отслеживать изменения законодательства и минимизировать правовые и репутационные риски.
Роль государства в экономике продолжает усиливаться, а вместе с ней растет и значение функции GR. Регуляторные инициативы не только влияют на планы и бизнес-стратегии компаний, но и требуют другого уровня работы GR-команды по защите собственности и активов.
В этой связи стратегия, которой придерживались в прошлом многие компании под названием «держимся ниже радаров» уже не работает. GR подразделения должны учитывать серьезные трансформационные процессы, происходящие в отношениях между государством и частным бизнесом, отслеживать динамику изменений в повестке регуляторов и находить те социальные или некоммерческие проекты, участие в которых покажет значимость компании для региональных и федеральных стейкхолдеров, укрепит репутацию в их глазах и позволит получить от них поддержку в случае «пожара» или кризисной ситуации.
Эффективно работать на упреждение GR-кризисов и рисков невозможно, действуя в изоляции от других коммуникационных направлений. Нужна слаженная работа GR команды с командой внешних и внутренних коммуникаций и блоком устойчивого развития.
Роль государства в экономике продолжает усиливаться, а вместе с ней растет и значение функции GR. Регуляторные инициативы не только влияют на планы и бизнес-стратегии компаний, но и требуют другого уровня работы GR-команды по защите собственности и активов.
В этой связи стратегия, которой придерживались в прошлом многие компании под названием «держимся ниже радаров» уже не работает. GR подразделения должны учитывать серьезные трансформационные процессы, происходящие в отношениях между государством и частным бизнесом, отслеживать динамику изменений в повестке регуляторов и находить те социальные или некоммерческие проекты, участие в которых покажет значимость компании для региональных и федеральных стейкхолдеров, укрепит репутацию в их глазах и позволит получить от них поддержку в случае «пожара» или кризисной ситуации.
Эффективно работать на упреждение GR-кризисов и рисков невозможно, действуя в изоляции от других коммуникационных направлений. Нужна слаженная работа GR команды с командой внешних и внутренних коммуникаций и блоком устойчивого развития.
PR доказывает не объем работы, а ее результат
У PR другая проблема. Публикации, упоминания и охваты легко посчитать. Гораздо сложнее ответить на вопрос, что они изменили.
Стала ли позиция компании понятнее? Изменилось ли отношение аудитории? Удалось ли укрепить доверие? Повлияли ли коммуникации на поведение людей или результаты бизнеса? Именно таких ответов от PR ждут руководители компаний.
Профессиональные метрики никуда не исчезают. Однако одного отчета по медиаполю уже недостаточно. Приходится искать показатели, связанные с конкретной задачей бизнеса. Для одной кампании важен охват, для другой изменение восприятия, для третьей реакция сотрудников, клиентов или рынка.
Отсюда запрос на многоуровневую систему оценки. Нижний уровень – медиапоказатели: охват, вовлеченность, цитируемость. Средний – изменения в восприятии: узнаваемость позиции компании, понимание ее аргументов, отношение аудитории. Верхний – бизнес-результат. Разговор с генеральным директором почти всегда идет про верхний уровень, а отчетность PR-департамента чаще всего остается на нижнем. Средний этаж и есть зона ответственности коммуникационных исследований: он показывает, что изменилось в голове у аудитории между публикацией и продажей. Без него связь между работой PR и результатами бизнеса остается предположением.
Что именно измерять на среднем этаже, подсказывает наше с Rambler&Co исследование о будущем. Мы спрашивали пользователей, какого навыка людям не хватает сегодня и какой станет критически важным дальше. С большим отрывом лидирует простая человеческая коммуникация – 26%. Следом умение договариваться (17%) и сердечность (15%). Цифровая гигиена и финансовая грамотность набрали 7% и 6%.
Стала ли позиция компании понятнее? Изменилось ли отношение аудитории? Удалось ли укрепить доверие? Повлияли ли коммуникации на поведение людей или результаты бизнеса? Именно таких ответов от PR ждут руководители компаний.
Профессиональные метрики никуда не исчезают. Однако одного отчета по медиаполю уже недостаточно. Приходится искать показатели, связанные с конкретной задачей бизнеса. Для одной кампании важен охват, для другой изменение восприятия, для третьей реакция сотрудников, клиентов или рынка.
Отсюда запрос на многоуровневую систему оценки. Нижний уровень – медиапоказатели: охват, вовлеченность, цитируемость. Средний – изменения в восприятии: узнаваемость позиции компании, понимание ее аргументов, отношение аудитории. Верхний – бизнес-результат. Разговор с генеральным директором почти всегда идет про верхний уровень, а отчетность PR-департамента чаще всего остается на нижнем. Средний этаж и есть зона ответственности коммуникационных исследований: он показывает, что изменилось в голове у аудитории между публикацией и продажей. Без него связь между работой PR и результатами бизнеса остается предположением.
Что именно измерять на среднем этаже, подсказывает наше с Rambler&Co исследование о будущем. Мы спрашивали пользователей, какого навыка людям не хватает сегодня и какой станет критически важным дальше. С большим отрывом лидирует простая человеческая коммуникация – 26%. Следом умение договариваться (17%) и сердечность (15%). Цифровая гигиена и финансовая грамотность набрали 7% и 6%.
Люди называют дефицитом не владение технологиями, а способность понимать друг друга. Для бизнеса это означает, что аудитория чувствительна к тому, как с ней разговаривают, а не только к тому, что ей сообщают. Компания, у которой сообщения для сотрудников, клиентов и государства расходятся между собой, читается как неискренняя раньше, чем кто-то начнет разбираться в деталях.
по данным исследования Rambler&Co и PR News
Одновременно PR заново определяет собственное место в экономике и все чаще говорит о себе как о части креативных индустрий. Мы вместе с АКОС разобрали, какие нарративы индустрия использует, когда говорит о себе: 39% профессионального разговора занимает поиск нового языка и инструментов, 19% — стремление войти в круг тех, кто принимает стратегические решения, 16% — рефлексия о собственной роли. Индустрия переосмысляет себя. Но внутри компаний функции по-прежнему нужно решать более практическую задачу: объяснять свою ценность на языке, понятном руководителям бизнеса.
К этому добавился новый участник разговора. Аудитории все чаще узнают о компании не из СМИ и не с ее сайта, а из ответа нейросети. ИИ ничего не придумывает, он агрегирует тексты, выступления, медиаповестку и выдает усредненную картину того, как бизнес выглядит извне. При этом он не зеркало, а интерпретатор: усиливает одни нарративы и ослабляет другие, ориентируясь на авторитетность источников, а не на количество упоминаний.
Практический вывод в том, что ИИ стоит рассматривать как отдельного стейкхолдера, а не как еще один канал. У него есть собственная логика отбора информации, он формирует первое впечатление до того, как человек дойдет до прямого контакта с компанией, и работает круглосуточно вне зависимости от того, занимается им кто-нибудь или нет. Если отражение получается мутным, проблема не в алгоритме: значит, компания говорит о себе несогласованно, и ее сообщения для сотрудников, рынка и государства не складываются в одну картину. Что с этим делать, мы разбирали в материале о том, как бренды следят за тем, что о них говорят.
Внутриком больше не хочет подключаться в самом конце
Внутренние коммуникации долго работали по реактивной модели. Решение уже принято, изменения запущены, а внутриком получает задачу подготовить письмо, провести встречу или объяснить сотрудникам, что произошло. В такой системе функция работает с последствиями, но почти не влияет на процесс.
Мария Мазанская привела данные международного исследования Gallagher за 2026 год, и разрыв в них выглядит наглядно: 73% специалистов по внутренним коммуникациям хотят быть стратегической функцией, реально ею являются 18%. Каждый пятый описывает свою работу как реактивный сервис-деск, почти половина — как централизованную вещательную функцию.
Похожая картина в измерениях. 70% внутрикомов считают клики, открытия и просмотры. 16% измеряют осведомленность или понимание. И только 12% влияние на бизнес-результат. То есть функция, которая хочет разговаривать с руководством о стратегии, приносит на встречу статистику рассылок.
Сегодня внутриком претендует на другую роль: не просто передавать информацию, а отвечать за опыт сотрудников и корпоративную культуру. Это означает, что функцию нужно подключать раньше, еще на этапе обсуждения изменений.
До объявления решения важно понимать, как его воспримут сотрудники, какие вопросы у них возникнут, что изменится в их ежедневной работе и совпадает ли официальное сообщение с тем, что люди увидят на практике.
Актуальность выросла и по внешней причине. Управление изменениями Gallagher называет навыком номер один для внутренних коммуникаций, при этом у 61% компаний нет формального подхода к change-коммуникациям. Молчание в такой ситуации тоже решение, и у него есть цена: вакуум заполняется слухами и уходом людей. Обратная сторона не лучше – при перегруженных коммуникациях риск потерять доверие к менеджменту возрастает на 30%. Вопрос в качестве сообщений, а не в их количестве.
Мария Мазанская привела данные международного исследования Gallagher за 2026 год, и разрыв в них выглядит наглядно: 73% специалистов по внутренним коммуникациям хотят быть стратегической функцией, реально ею являются 18%. Каждый пятый описывает свою работу как реактивный сервис-деск, почти половина — как централизованную вещательную функцию.
Похожая картина в измерениях. 70% внутрикомов считают клики, открытия и просмотры. 16% измеряют осведомленность или понимание. И только 12% влияние на бизнес-результат. То есть функция, которая хочет разговаривать с руководством о стратегии, приносит на встречу статистику рассылок.
Сегодня внутриком претендует на другую роль: не просто передавать информацию, а отвечать за опыт сотрудников и корпоративную культуру. Это означает, что функцию нужно подключать раньше, еще на этапе обсуждения изменений.
До объявления решения важно понимать, как его воспримут сотрудники, какие вопросы у них возникнут, что изменится в их ежедневной работе и совпадает ли официальное сообщение с тем, что люди увидят на практике.
Актуальность выросла и по внешней причине. Управление изменениями Gallagher называет навыком номер один для внутренних коммуникаций, при этом у 61% компаний нет формального подхода к change-коммуникациям. Молчание в такой ситуации тоже решение, и у него есть цена: вакуум заполняется слухами и уходом людей. Обратная сторона не лучше – при перегруженных коммуникациях риск потерять доверие к менеджменту возрастает на 30%. Вопрос в качестве сообщений, а не в их количестве.
На встрече Мария показала три стадии зрелости функции:
- В 80% компаний внутриком остается сервисной функцией: мало системности, фокус на мероприятиях и поддержке других подразделений, реагирование вместо проактивности;
- В 15% он становится частью корпоративной культуры: появляется диалог, топ-менеджеры сами выступают субъектами коммуникации;
- только в 5% функция дорастает до стратегической, где руководители и сотрудники становятся соавторами коммуникации, а фокус смещается на осмысленное изменение поведения людей.
Мария Мазанская, ИнтерКомм
Для стратегической роли функции нужен доступ к управленческому контексту и возможность участвовать в обсуждении решений до того, как их придется объяснять.
Нужно ли собирать все коммуникации под одним началом?
Когда PR, GR и внутриком все чаще работают с одними и теми же решениями, возникает закономерный вопрос: кто должен отвечать за коммуникации компании целиком?
В последнее время все чаще обсуждается модель, при которой PR, GR, внутренние коммуникации и ESG объединяются в один блок и в этом есть логика. Один руководитель видит всю картину, помогает функциям согласовывать позицию и не допускает ситуации, когда сотрудникам говорят одно, рынку – другое, а государству – третье.
Функции можно собрать в одном подразделении и при этом сохранить между ними прежние границы. И наоборот: они могут находиться в разных частях организации, но тесно взаимодействовать и работать в общей логике.
Поэтому вопрос не только в структуре и подчинении. Важнее понимать, есть ли у компании единая позиция, участвуют ли коммуникационные функции в обсуждении решений и понимают ли они задачи друг друга. Само объединение подразделений еще не создает единой системы коммуникаций.
В последнее время все чаще обсуждается модель, при которой PR, GR, внутренние коммуникации и ESG объединяются в один блок и в этом есть логика. Один руководитель видит всю картину, помогает функциям согласовывать позицию и не допускает ситуации, когда сотрудникам говорят одно, рынку – другое, а государству – третье.
Функции можно собрать в одном подразделении и при этом сохранить между ними прежние границы. И наоборот: они могут находиться в разных частях организации, но тесно взаимодействовать и работать в общей логике.
Поэтому вопрос не только в структуре и подчинении. Важнее понимать, есть ли у компании единая позиция, участвуют ли коммуникационные функции в обсуждении решений и понимают ли они задачи друг друга. Само объединение подразделений еще не создает единой системы коммуникаций.
Одного сильного департамента все равно недостаточно
Даже если компания объединит PR, GR, внутриком и ESG, ответственность за коммуникации нельзя передать одному блоку целиком.
Руководители бизнес-юнитов каждый день объясняют решения сотрудникам, ведут переговоры с партнерами и выступают публично. Их слова и действия влияют на доверие к бизнесу не меньше, чем официальный пресс-релиз. Профильные специалисты могут подготовить позицию, аргументы и формат, но если действия руководителя противоречат официальным сообщениям, аудитория поверит действиям.
Цена вопроса измерима. По оценке Сколково, потери российского бизнеса от плохих коммуникаций достигают 8,7 трлн рублей в год, а руководители тратят до 50 часов в месяц на пустые коммуникации. Эти расходы не попадают ни в один отчет коммуникационного департамента, потому что возникают за его пределами.
Коммуникации начинаются не в PR-департаменте. Они начинаются в момент, когда бизнес принимает решение.
Руководители бизнес-юнитов каждый день объясняют решения сотрудникам, ведут переговоры с партнерами и выступают публично. Их слова и действия влияют на доверие к бизнесу не меньше, чем официальный пресс-релиз. Профильные специалисты могут подготовить позицию, аргументы и формат, но если действия руководителя противоречат официальным сообщениям, аудитория поверит действиям.
Цена вопроса измерима. По оценке Сколково, потери российского бизнеса от плохих коммуникаций достигают 8,7 трлн рублей в год, а руководители тратят до 50 часов в месяц на пустые коммуникации. Эти расходы не попадают ни в один отчет коммуникационного департамента, потому что возникают за его пределами.
Коммуникации начинаются не в PR-департаменте. Они начинаются в момент, когда бизнес принимает решение.
Что дальше?
Каждая из трех функций проходит собственную трансформацию. GR становится важнее по мере усиления роли государства, PR ищет способы показать влияние на бизнес, внутриком переходит от реактивной работы к ответственности за культуру и опыт сотрудников.
Готового ответа, как устроить единый контур коммуникаций, пока нет. Кто-то соберет функции под одним началом, кто-то сохранит отдельные подразделения, но выстроит между ними более тесную работу. Понятно другое: модель, в которой каждая функция говорит только со своей аудиторией и отвечает только за свой участок, перестает работать.
Компания может выбирать разные слова для сотрудников, рынка и государства. Смысл этих слов должен оставаться единым.
Основатель Auditorium Club Юрий Окишев формулирует формат встречи так: «Именно на таких встречах с честным разговором в безопасной среде в кругу ТОП-менеджеров крупного бизнеса и проявляются истинные вызовы отраслей и профессий, находятся решения и поддержка равных». Разговор это подтвердил: три функции, которые обычно обсуждают свои проблемы порознь, за одним столом довольно быстро обнаружили, что проблема у них общая.
Готового ответа, как устроить единый контур коммуникаций, пока нет. Кто-то соберет функции под одним началом, кто-то сохранит отдельные подразделения, но выстроит между ними более тесную работу. Понятно другое: модель, в которой каждая функция говорит только со своей аудиторией и отвечает только за свой участок, перестает работать.
Компания может выбирать разные слова для сотрудников, рынка и государства. Смысл этих слов должен оставаться единым.
Основатель Auditorium Club Юрий Окишев формулирует формат встречи так: «Именно на таких встречах с честным разговором в безопасной среде в кругу ТОП-менеджеров крупного бизнеса и проявляются истинные вызовы отраслей и профессий, находятся решения и поддержка равных». Разговор это подтвердил: три функции, которые обычно обсуждают свои проблемы порознь, за одним столом довольно быстро обнаружили, что проблема у них общая.
Обложка: GigaChat
